Iz prakse

PRIMER 1: Kaos po združitvi

Nekaj mesecev po združitvi postalo očitno, da je bila le-ta zgolj formalno-pravna, ter da v komunikaciji in odnosih med dvema organizacijskima kulturama zeva vedno večji prepad, ki ga spremljajo medsebojna obtoževanja, nagajanja, bojkoti …

Na moderiranem srečanju smo začeli vzpostavljati dialog med obema frakcijama. Uspeli so slišati in razumeti občutke nemoči, stiske, negotovosti, malodušja, razočaranosti, zaskrbljenosti, frustriranosti, jeze in strahu, ki so se bili nabirali tako pri enih kot pri drugih. Skozi dialog so začeli razumeti tudi potrebe po medsebojnem razumevanju, povezanosti, spoštovanju, jasnosti.

Od tod pa do skupne izdelave akcijskih načrtov, kako se bodo bolje medsebojno spoznali, se seznanili s specifiko dela vseh oddelkov, vzpostavili mehanizme kakovostnega in ažurnega pretoka informacij, postavili pregled čez nabor obstoječih znanj in kompetenc (iz katerega bodo lahko vsi črpali), uvedli kakovostne mešane projektne sestanke, skupne kreativne brainstorminge …, je bil le še sorazmerno preprost korak.

PRIMER 2: Različni komunikacijski slogi vrhunskih strokovnjakov

V manjšem podjetju so na vodstveno delovno mesto zaposlili novega sodelavca, ki se je hitro izkazal za zelo pozitivno pridobitev, saj je bil visoko strokoven, zagnan, natančen. Kakovost izvajanja projektov v podjetju se je hitro dvignila na precej višjo raven. Obenem pa so se začeli krhati odnosi med vodji oddelkov, saj je novi sodelavec komuniciral bistveno bolj direktno, agresivno in eksplozivno, kot pa so bili navajeni. Sestanki vodij so postajali podobni bitkam. Najhujša fronta se je odprla med novim sodelavcem in pa vodjo razvoja, ki je bil po naravi izrazito tih in zadržan, zato je bila zanj komunikacija, ki jo je bil deležen s strani novega sodelavca, zelo demotivacijska. Atmosfera je postajala vedno bolj napeta, direktor podjetja je razmišljal o tem, da novega sodelavca odpusti, preden se odnosi povsem zastrupijo, po drugi plati pa mu je bilo škoda izgubiti tako dobrega in koristnega strokovnjaka.

Novi sodelavec in vodja razvoja sta prišla nekajkrat na mediacijo. Skozi mediacijo smo vzpostavljali resničen dialog med obema ter jima pomagali resnično slišati potrebe drug drugega. Novi sodelavec je slišal in razumel, da vodja razvoja pri pogovorih potrebuje več časa, da razmisli ter da se odzove. Razumel je tudi, da potrebuje spoštovanje in da se ob načinu, na katerega novi sodelavec komunicira z njim, ne čuti spoštovanega, temveč ogroženega, razburjenega, demotiviranega. Novi sodelavec je tudi razumel, da vodja razvoja potrebuje občutek, da so na isti strani in da skupaj, skozi medsebojno sodelovanje, rešujejo probleme, ne pa, da se prepirajo in okrivljajo drug drugega.

Vodja razvoja pa je razumel, da je novemu sodelavcu v komunikaciji zelo pomembna jasnost – tako glede vsebine, namena in dorečenosti dogovorov. Razumel je, da novega sodelavca zelo frustrira in jezi, kadar je komunikacija nejasna, saj ne ve, pri čem je, občutek ima, da mešajo meglo in se vrtijo v krogu. Vodja razvoja je razumel tudi, da je novi sodelavec izrazito ciljno naravnan in predan uspešnosti projektov ter da mu je zato zelo pomembna učinkovita poraba časa, tako na splošno kakor tudi v komunikaciji.

Ko je bilo razumevanje vzpostavljeno, je med njima nenadoma zavladal mir in človeški stik – nista bila več nasprotnika, temveč sodelavca, ki sta pač imela nekoliko različne komunikacijske sloge in delovne fokuse. Zelo hitro sta našla preproste strategije, kako bosta v bodoče komunicirala in sodelovala, da bodo tako potrebe obeh kar najbolj zadovoljene. Odnos je postal pretočen in uspešen, celo izrazito pozitiven.

PRIMER 3: Krizna situacija v podjetju

V srednje velikem in sicer zelo uspešnem proizvodnem podjetju so imeli že več mesecev obsedno stanje; zaradi napake v planiranju so sprejeli več naročil, kakor bi jih normalno uspeli realizirati; pomemben dobavitelj iz tujine jih je pustil na cedilu; eden izmed ključnih strojev se je pokvaril … Napetost je bila vse večja, konflikti med oddelki in znotraj oddelkov so se vrstili, splošna atmosfera je postajala izrazito nestrpna in depresivna, mestoma celo malodušna, zaradi izčrpanosti so se začele vrstiti bolniške odsotnosti …

Naš sodelavec je polna dva dneva kot mediator preživel v podjetju in vzpostavljal dialog med ključnimi vodji, ki so se v različnih kombinacijah vrstili v sejni sobi, začasno spremenjeni v »mediacijsko ambulanto«: vodja proizvodnje + vodja vzdrževanja, vodja proizvodnje + vodja logistike + vodja nabave, direktor podjetja + vodja kadrovske službe + vodja financ … Vsa zaznana krizna žarišča v komunikaciji med ključnimi posamezniki, skupinami ali pa znotraj skupin smo intenzivno obdelali v duhu vzpostavljanja medsebojnega razumevanja in skupnega iskanja nadaljnjih strategij, ki bi ustrezale vsem, in bi suportirale cilje podjetja. Zadeve so se zelo hitro začele premikati na bolje.

Po enem izmed tovrstnih mediacijskih srečanj je vodja proizvodnje izjavil: »Glejte, fantje, v točno 25 minutah smo se mi trije uspeli povsem razumeti in se dogovoriti, kako bomo delovali vnaprej. Odhajamo dobre volje in pozitivno nastrojeni. 25 minut! Prej pa smo se klali dva meseca. Prav sram me je.«

PRIMER 4: Dialog med zdravniki in sestrami

Merjenje klime med zaposlenimi v bolnišnici je pokazalo, da je zelo veliko nezadovoljstva vezanega na odnose med medicinskimi sestrami in zdravniki. Izpeljali smo moderirane delavnice za vzpostavljanje dialoga med obema skupinama. Na delavnicah smo najprej opogumil tako zdravnike kakor tudi medicinske sestre, da izpostavijo, kaj jih tišči glede medsebojnih odnosov in sodelovanja. Na plano je prišlo precej jeze, frustriranosti, nezadovoljstva, malodušja, razočaranja, naveličanosti …

V nadaljevanju smo z uporabo moderotorskih metod pomagali tako enim kot drugim identificirati in izraziti, katere njihove potrebe ostajajo najbolj nezadovoljene, ter kaj najbolj potrebujejo od drugih za boljše medsebojno sodelovanje in odnose. Sledil je rahel šok na obeh straneh, saj so skozi proces, v katerem so počasi uspevali slišati drug drugega in se razumeti, presenečeno spoznali, da jih bolijo praktično enake stvari in da so tudi njihove potrebe enake: tako zdravniki kot medicinske sestre so potrebovali spoštovanje, sodelovanje, zaupanje, vzajemnost, samoiniciativno povratno informacijo, jasnost v komunikaciji in pri dogovorih. Njihove potrebe in vrednote so bile praktično identične, le načini, na katere so jih poskušali zadovoljiti, niso bili najbolj uspešni, saj so bili razdiralni in neproduktivni (medsebojno obtoževanje in okrivljanje, vrednotenje, zahteve …)

Ko je bil dialog vzpostavljen, je bilo sorazmerno preprosto skupaj najti rešitve, ki bodo zadovoljevale potrebe vseh, na način, ki bo sprejemljiv za vse.

PRIMER 5: Avtoritarni direktor in pasivni podrejeni

V večjem podjetju je v enem sektorju prihajalo do izrazitega upada motiviranosti ter posledično tudi vse slabše kakovosti odnosov in dela samega. Po pogovoru z več ključnimi posamezniki je postalo očitno, da je glavni prepad med direktorjem sektorja in njemu podrejenimi vodji. Podrejeni vodje so nam (na samem – brez vodje) povedali, da je direktor grob, agresiven, diktatorski, maščevalen, aroganten, poniževalen in da je z njim nemogoče delati. Direktor pa nam je v pogovoru ena na ena povedal, da so vsi vodje nesposobni, preobčutljivi, nezanesljivi, neodgovorni, da so povsem brez samoiniciativnosti, da nenehno zgolj jamrajo, se smilijo sami sebi in iščejo bližnjice.

Dogovorili smo se za skupno srečanje, na katerega bomo predhodno pripravili tako direktorja kakor tudi vodje oddelkov. Na predhodnih ločenih srečanjih smo vpletenim pomagali, da so si čim bolj razjasnili, kaj jih najbolj tišči, ter glede česa se čutijo najbolj nerazumljene. Pomagali smo jim najti načine, kako bi se lahko v polnosti, pa vendar spoštljivo in konstruktivno izrazili.

Atmosfera ob začetku srečanja je bila naelektrena do nevzdržnosti. Direktorju se je od živčnosti glas tresel, vodje so trepetali v negotovosti – nihče ni vedel, kaj vse bo soočenje v resnici prineslo na plano.

Skozi ves proces smo opogumljali zaposlene, da se izrazijo, direktorja pa spodbujali k res aktivnem poslušanju, da je resnično razumel, kaj so mu imeli njegovi vodje sporočiti. Podobno težko je šlo tudi v obratni smeri. Z nekaj vztrajanja se je začel vzpostavljati resničen dialog, zlagoma so se začeli slišati in razumeti. Direktor je razumel, da vodje potrebujejo spoštovanje, enakovrednost, razumevanje, zaupanje in pa predvsem jasen občutek, da sodelujejo in so skupaj na isti strani. Razumel je tudi, da njegov način komuniciranja ne zadovoljuje teh njihovih potreb, temveč jih pušča z občutki frustriranosti, razvrednotenosti, ponižanosti … To je iskreno obžaloval, saj si tega zavestno ni želel.

Vodje so razumeli, da je direktor pod pritiskom, saj je odgovoren za rezultate in potrebuje veliko informiranosti glede izvajanja procesov ter proaktivno sodelovanje. Razumeli so, da se direktor počuti izločenega, da ima občutek, da se nenehno nekaj dogaja za njegovim hrbtom, da tudi on potrebuje jasno povezanost z njimi, odprto komunikacijo in predvsem sodelovanje.

Ko se je vzpostavilo razumevanje, se je v prostoru razširil občutek nekakšne skupnosti, miru, zadovoljstva, povezanosti. Dogovoriti se za naslednje korake, ki bodo pomagali vsem in jim omogočali medsebojno sodelovati ob občutku lastne vrednosti in dostojanstva, medsebojnega zaupanja in spoštovanja, je bilo nato precej enostavno.